發(fā)布時(shí)間：2022-11-19
2004年，戴爾全球采購(gòu)中心來(lái)到中國(guó)，地點(diǎn)設(shè)在上海和深圳，其任務(wù)是為戴爾全球的工廠進(jìn)行采購(gòu)。戴爾全球采購(gòu)部門總共有約850名員工，其中一半都在美國(guó)以外的地方工作，在中國(guó)的采購(gòu)人員有190名。由于戴爾有很多供應(yīng)商在亞洲，因此戴爾全球采購(gòu)中心在中國(guó)設(shè)立了這個(gè)亞洲團(tuán)隊(duì)。
戴爾在全球的采購(gòu)被分為兩類：一類是生產(chǎn)資料采購(gòu)，采購(gòu)來(lái)的資源直接用于生產(chǎn)；另一類叫通用型采購(gòu)，采購(gòu)來(lái)的資源并不直接用于生產(chǎn)，這類資源包括日常經(jīng)營(yíng)中需要消耗的物品，比如紙張、文具等，還包括一些服務(wù)，比如機(jī)票預(yù)訂等。戴爾在全球一共有約500家生產(chǎn)資料供應(yīng)商和2萬(wàn)家通用型資源供應(yīng)商，2005年戴爾全球采購(gòu)中心共采購(gòu)了442億美元的資源，其中在中國(guó)采購(gòu)了110億美元的資源。
在管理生產(chǎn)資料供應(yīng)商方面，戴爾全球采購(gòu)中心有三個(gè)戰(zhàn)略性任務(wù)：一是保證供應(yīng)商供應(yīng)的連續(xù)性。也就是戴爾在需要原料的時(shí)候，供應(yīng)商能夠按照戴爾的需求及時(shí)送到；二是保證供應(yīng)商在生產(chǎn)成本方面具有一定的**型，從而幫助戴爾持續(xù)地降低原材料采購(gòu)成本；三是保證供應(yīng)商所供應(yīng)產(chǎn)品的品質(zhì)。
為了保證這三個(gè)任務(wù)的完成，戴爾對(duì)供應(yīng)商的選擇非常慎重，戴爾亞洲全球采購(gòu)董事總經(jīng)理鐘維斯（Wes Jones）表示，戴爾會(huì)從以下幾個(gè)方面出發(fā)來(lái)選擇供應(yīng)商：
1、環(huán)保與員工福利。戴爾非常注重自身的環(huán)保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供應(yīng)商能夠注重環(huán)保并且很好地對(duì)待自己的員工。這是一個(gè)基本的前提。
2、成本**。戴爾會(huì)將同類型的供應(yīng)商做比較，看誰(shuí)在成本上具有優(yōu)勢(shì)。
3、技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度。供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)水平如何？能否把新的技術(shù)迅速轉(zhuǎn)化為規(guī)模化的量產(chǎn)？
4、持續(xù)供應(yīng)能力。戴爾會(huì)從供應(yīng)商的財(cái)務(wù)能力、合作廠家、供貨情況、庫(kù)存能力等方面來(lái)考察供應(yīng)商是否有良好的持續(xù)供貨能力。
5、服務(wù)。供應(yīng)商能否滿足戴爾在服務(wù)方面的需求也是很重要的。電腦等產(chǎn)品使用的時(shí)間很長(zhǎng)，因此從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，是否有很好的服務(wù)客戶的能力對(duì)于戴爾的供應(yīng)商來(lái)講非常重要。
6、品質(zhì)。這是**核心的因素。戴爾會(huì)對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)在不同的環(huán)境中進(jìn)行評(píng)測(cè)，既會(huì)在供應(yīng)商的工廠里，也會(huì)在戴爾的工廠里，還會(huì)在客戶使用電腦的環(huán)境里進(jìn)行評(píng)測(cè)，以此來(lái)保證產(chǎn)品的品質(zhì)。
戴爾管理供應(yīng)商有一個(gè)重要原則，就是“少數(shù)密切配合的供應(yīng)商”。戴爾把供應(yīng)商的整體數(shù)量控制在一定范圍內(nèi)。這樣做一方面可以使供應(yīng)商從戴爾得到足夠多的業(yè)務(wù)；另一方面可以讓戴爾以有限的人力就能和供應(yīng)商保持密切配合。
鐘維思用“良性循環(huán)”來(lái)描述戴爾和供應(yīng)商之間的關(guān)系：如果供應(yīng)商能夠提供戴爾高性價(jià)比的零部件，戴爾組裝的機(jī)器就會(huì)具有競(jìng)爭(zhēng)力，戴爾在市場(chǎng)上的份額就會(huì)增大，供應(yīng)商的產(chǎn)量也會(huì)隨之增大，規(guī)模效益進(jìn)一步顯現(xiàn)，在成本上的優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步增強(qiáng)，提供的零部件就更富有競(jìng)爭(zhēng)力。
為了保證良性循環(huán)，不僅是戴爾全球采購(gòu)中心，包括戴爾公司內(nèi)很多部門都參與到與供應(yīng)商的緊密合作中，在商品管理、質(zhì)量管理和工藝管理等方面為供應(yīng)商提供培訓(xùn)，幫助其改善內(nèi)部流程。戴爾在亞洲有約100位工程師，他們**主要的任務(wù)就是幫助供應(yīng)商改善生產(chǎn)流程和產(chǎn)品質(zhì)量，每個(gè)月都會(huì)花好幾天的時(shí)間在供應(yīng)商的工廠里為其提供各種各樣的培訓(xùn)，戴爾還把品質(zhì)管理和計(jì)劃流程等方面的工具與供應(yīng)商分享，供應(yīng)商的采購(gòu)管理水平也得到了提高。
戴爾的大部分供應(yīng)商都與戴爾有多年的合作關(guān)系，但這并不意味著一旦成為戴爾的供應(yīng)商就高枕無(wú)憂了。每個(gè)季度戴爾會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核，考核的要素包括上面提到的成本**、技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度、服務(wù)、持續(xù)供應(yīng)能力、品質(zhì)等。戴爾會(huì)根據(jù)考核結(jié)果來(lái)決定給每個(gè)供應(yīng)商的下單量，以及如果有新的業(yè)務(wù)，優(yōu)先交給哪家供應(yīng)商來(lái)完成。如果某家供應(yīng)商的次品率比較高，下次戴爾可能就會(huì)把訂單轉(zhuǎn)給次品率比較低的供應(yīng)商。
在考核供應(yīng)商的時(shí)候，戴爾非常注重用數(shù)據(jù)說(shuō)話，這些數(shù)據(jù)是和供應(yīng)商共享的。戴爾希望供應(yīng)商知道自己是依據(jù)怎樣的數(shù)據(jù)來(lái)考核的，這樣供應(yīng)商也明白它們應(yīng)當(dāng)在哪些方面進(jìn)行改善。有時(shí)戴爾會(huì)和一家供應(yīng)商面對(duì)面，將這家供應(yīng)商的數(shù)據(jù)和另外一家同類型供應(yīng)商的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，告訴對(duì)方哪些方面做得好，哪些方面做得不夠好，哪些方面應(yīng)當(dāng)改善。
對(duì)戴爾而言，增加一個(gè)供應(yīng)商是非常嚴(yán)格、謹(jǐn)慎的事情，在一開(kāi)始和供應(yīng)商接觸的時(shí)候，戴爾就會(huì)派工程師到其工廠中去檢驗(yàn)生產(chǎn)流程和生產(chǎn)能力，同時(shí)派一名商品經(jīng)理去了解該工廠的物料生產(chǎn)、下單、管理的流程是怎樣的，判斷其能否保證及時(shí)供應(yīng)。其中，僅是檢驗(yàn)就需要一個(gè)月的時(shí)間。
對(duì)于新的供應(yīng)商，戴爾會(huì)先提供比較小的訂單來(lái)檢驗(yàn)其生產(chǎn)流程和能力，各方面沒(méi)有問(wèn)題了，再逐步提高訂單量。鐘維思說(shuō)，如果不經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的檢測(cè)，一開(kāi)始就給它們很大的訂單，一旦對(duì)方在生產(chǎn)流程等各方面沒(méi)有很強(qiáng)的控制能力，無(wú)論對(duì)戴爾還是對(duì)供應(yīng)商都是有損害的。
戴爾供應(yīng)鏈的活力，來(lái)自其對(duì)于自身永不休止的改進(jìn)和完善。戴爾剛進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，只能靠人工檢測(cè)獲得生產(chǎn)線上的質(zhì)量數(shù)據(jù)，得到的資料非常有限。2001年，戴爾在全球?qū)⑵涔芾碥浖M(jìn)行了一次升級(jí)，有了這個(gè)工具，戴爾中國(guó)客戶中心每天可以從生產(chǎn)線上抓取200萬(wàn)個(gè)數(shù)據(jù)，并且這些數(shù)據(jù)可以根據(jù)生產(chǎn)要求進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，一旦數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常，工程師馬上就用儀器進(jìn)行檢測(cè)，如果發(fā)現(xiàn)是供應(yīng)商的問(wèn)題，就會(huì)馬上通知供應(yīng)商糾正。
**能體現(xiàn)戴爾對(duì)供應(yīng)鏈持續(xù)改進(jìn)的是業(yè)務(wù)流程改善（business process improvement,BPI）的思想。為了推進(jìn)BPI，戴爾公司專設(shè)了BPI部門，要加入BPI部門，首先要接受培訓(xùn)，學(xué)完之后要做項(xiàng)目，**后還要通過(guò)答辯，才能根據(jù)項(xiàng)目的完成情況獲得相應(yīng)的級(jí)別。在戴爾中國(guó)客戶中心，每年都會(huì)開(kāi)展上百個(gè)BPI項(xiàng)目。2005年，戴爾中國(guó)客戶中心的運(yùn)營(yíng)成本降至2001年的1/4,70%的部分受益于BPI項(xiàng)目。
BPI的影響力超出了戴爾本身，鐘維思說(shuō)，戴爾也會(huì)給供應(yīng)商提供相關(guān)的培訓(xùn)，讓他們也采用BPI的方法來(lái)降低成本、提升質(zhì)量。
在戴爾對(duì)供應(yīng)鏈持續(xù)不斷的改善背后其實(shí)是一種“學(xué)習(xí)的文化”，是對(duì)不斷進(jìn)步的追求。邁克爾.戴爾曾說(shuō):“我們從公司創(chuàng)立之初至今，就一直以很貪婪的速度學(xué)習(xí)，以便能趕上成長(zhǎng)的腳步，這絕非易事，想想我們工作改變的快速步調(diào)就可以明白?！?/span>
戴爾有一個(gè)名詞叫“BOP（best of practice），意思是“學(xué)**的”。戴爾在全球有7個(gè)工廠，7個(gè)工廠每個(gè)星期都要就一個(gè)話題進(jìn)行討論，叫做“BOP會(huì)議”，目的是了解誰(shuí)做得更好，有哪些值得大家學(xué)習(xí)的地方。
戴爾中國(guó)客戶中心經(jīng)常從其他工廠學(xué)到好的經(jīng)驗(yàn)，也多次成為其他工廠學(xué)習(xí)的對(duì)象。比如戴爾的產(chǎn)品有很多質(zhì)量指標(biāo)，中國(guó)客戶中心在“Miss and Damage”這一項(xiàng)做得**。戴爾的工人按照客戶的訂單拿不同零部件的時(shí)候，一般情況下不會(huì)拿錯(cuò)，但也會(huì)出現(xiàn)拿錯(cuò)零件的極個(gè)別情況。為了解決這個(gè)問(wèn)題，中國(guó)客戶中心安裝了一個(gè)叫做“Watch Dog”的工具，工人在拿每個(gè)零件的時(shí)候都會(huì)把上面的條碼掃一下，這個(gè)信息傳入電腦后，該工具會(huì)自動(dòng)將這個(gè)信息和銷售員下的清單做比較，如果有差錯(cuò)，電腦就會(huì)發(fā)出警示。戴爾在全球的其他工廠借鑒了這種做法。
加強(qiáng)和供應(yīng)商的信息溝通是戴爾供應(yīng)鏈**重要的地方，如同邁克爾.戴爾所說(shuō)，戴爾是“用信息代替庫(kù)存”。企業(yè)和供應(yīng)商之間充分的信息共享是減小牛鞭效應(yīng)的有效途徑。戴爾和供應(yīng)商信息共享的工具是“交易引擎”。戴爾希望自己的技術(shù)也讓合作企業(yè)能夠受惠，因此將信息化平臺(tái)延伸到上游的供應(yīng)商。
戴爾的供應(yīng)鏈永遠(yuǎn)處在變化中，BPI就是要讓供應(yīng)鏈時(shí)刻響應(yīng)市場(chǎng)的變化，而“學(xué)習(xí)的文化”使得戴爾的供應(yīng)鏈在不斷地進(jìn)步，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境保持著強(qiáng)大的適應(yīng)性。
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